无聊的供应链？让它变得令人兴奋。

许多公司将供应链视为成本中心。我看到了一个不同的机会。当采购、生产、库存和交付作为独立的团队工作时，增长变得更难以管理。库存可能存放在一个仓库中，而另一个仓库则面临短缺。销售人员可能会在不知道供应商是否能够支持的情况下接受新订单。然后，客户会遇到延迟交货、部分发货或服务水平变化的情况。我在小型制造商、在线零售商和分销商中看到了这种模式。问题很少是一个错误的决定。它通常来自有限的数据、不明确的所有权以及未能跟上需求的流程。当供应链帮助企业做出更好的决策、保护现金流并以更高的一致性为客户提供服务时，它就能支持增长。 从清晰的需求视图开始 我首先回顾销售历史、客户模式、季节变化、促销和产品生命周期。基本的需求审查可以回答实际问题： - 哪些产品销量稳定？ - 哪些产品取决于季节性需求？ - 哪些客户重复订单？ - 哪些商品经常造成缺货？ - 哪些产品会消耗仓库空间而无法产生足够的利润？例如，食品经销商可能会在当地节日期间发现对某些产品的强劲需求。如果公司只使用上个月的销售数据，则订单可能太少或太多。包括过去的假期、客户订单和供应商交货时间在内的更广泛的视图可以创建更有用的预测。预测永远无法消除不确定性。它们可以减少可以避免的意外。 将销售计划与供应能力联系起来 我不建议让销售目标与供应计划分开运作。当销售团队计划进入新市场时，供应团队需要审查： - 供应商产能 - 生产时间 - 运输路线 -​​ 仓库空间 - 包装需求 - 质量检查 - 预期订单量 增加新产品线的服装品牌可能需要的不仅仅是额外的面料。它可能需要新的包装、额外的检查时间、不同的存储条件以及可靠的退货流程。销售、财务、运营和采购之间举行一次简短的月度会议可以在发布之前暴露这些差距。每个团队都应该携带清晰的数据并按照分配的行动离开。 设置与产品匹配的库存规则 一个库存目标并不适合所有产品。我根据需求、利润、交货时间和业务影响对产品进行分组。供应商交货时间长的快速销售商品可能需要更多的安全库存。补货周期短的低需求商品可能需要较小的数量。有用的库存指标包括： - 库存周转率 - 缺货率 - 现有库存天数 - 订单履行率 - 过时库存 - 供应商交货时间 - 预测准确性 这些数字帮助我超越总库存价值。一家公司可能拥有完整的仓库，但仍然会因为提供错误的产品而损失销售额。实际审查可以从收入排名前 20 的产品以及引起最多客户投诉的产品开始。这可以使工作集中起来并且更易于管理。 围绕绩效建立供应商关系 价格很重要，但不是唯一因素。我通过更广泛的衡量标准来评估供应商： - 交付一致性 - 产品质量 - 响应时间 - 最低订购数量 - 交货时间 - 付款条件 - 繁忙期间的产能 单价较低的供应商可能会因延迟交货、紧急货运、返工或客户退款而产生更高的成本。当存在实用的备份选项时，我还避免在每个关键项目上依赖单一供应商。第二个来源可能成本更高，但可以降低工厂关闭、材料短缺或运输延误造成的风险。选择应该基于业务需求，而不是恐惧。 使用人们可以采取行动的数据 许多公司在确定他们想要改进的决策之前购买软件。我更喜欢从一小部分共享措施开始。有用的供应链仪表板可能包括： - 未结采购订单 - 预计交货日期 - 缺货风险 - 滞销产品 - 客户订单状态 - 供应商绩效 - 货运成本 - 预测变化 仪表板不需要很复杂。如果仓库管理员不能快速理解，系统可能无法支持日常工作。数据质量也需要关注。重复的产品代码、缺失的交货时间和过时的供应商记录可能会导致错误的决策，即使仪表板看起来很专业。 改善流程，而不仅仅是一个部门 供应链的增长取决于从供应商到客户的整个流程。我绘制每个阶段并询问： - 工作在哪里等待？ - 在哪里多次输入详细信息？ - 哪里会出现错误？ - 哪种批准几乎没有增加价值？ - 哪项任务取决于一个人？分销商可能会发现订单需要等待两天才能进行手动确认，而仓库工作人员已经有库存。简单的订单规则或更好的系统连接可以减少这种延迟，而无需增加人员。微小的流程变化可以创造有用的产能。清晰的产品标签、标准订单表格、供应商交货窗口和定期库存盘点通常比没有日常所有者的大型项目更有帮助。 使弹性成为增长计划的一部分 增长会带来新的风险。更多客户可能会增加供应商压力、交付复杂性、退货和库存现金。我针对关键风险准备了简单的应对计划： - 供应商错过交货 - 产品未通过检验 - 需求超出预测 - 运输路线不可用 - 主要客户改变其订单模式 每个计划都应指定所有者、决策点和可用的操作。仅存在于演示文稿中的计划在中断期间不会有太大帮助。强大的供应链并不意味着每次交付都是完美的。这意味着公司可以更早地发现问题，减少混乱，并从重复的问题中吸取教训。当我帮助企业改善其供应链时，我关注三个结果：更好的可见性、可靠的操作习惯以及与客户需求相关的决策。目标不是持有更多库存或添加更多软件。目标是帮助业务增长，同时避免运营问题以同样的速度增长。当供应链赋予销售信心、赋予财务更好的现金控制并为客户提供值得信赖的服务时，它就成为增长引擎。

供应链在仪表板上看起来很健康，而客户仍在等待，团队仍在追逐更新，库存仍然位于错误的位置。我在零售、制造和分销领域都看到过这种模式。买家使用一个电子表格进行工作，仓库使用另一个系统，承运人通过电子邮件发送更新。每个团队可能都在努力工作，但由于信息分散，整个流程进展缓慢。更智能的供应链始于一个简单的问题：每个团队能否看到相同的事实并在正确的时间采取行动？ ### 从清晰的流程视图开始我首先绘制产品的完整路径： - 材料在哪里购买？ - 他们什么时候到达？ - 它们的储存时间有多长？ - 哪些订单需要优先？ - 延误通常出现在哪里？ - 当计划改变时哪些成本会增加？这一步常常会暴露出容易被忽略的问题。公司可能会关注交付速度，而真正的延迟来自采购审批。仓库可能会增加更多员工，而主要问题是库存数据不准确。供应链地图为团队提供了一张共享的图片。它还可以帮助领导者选择正确的数据进行跟踪，而不是收集不支持日常决策的数据。 ### 使用团队可以采取行动的数据 更多数据并不总是能带来更好的决策。有用的数据需要准确、及时且易于阅读。我建议跟踪一小组实际指标： - 订单周期时间 - 库存准确性 - 供应商交货绩效 - 预测误差 - 仓库拣货时间 - 每个订单的运费 - 退货和损坏率 每隔几分钟更新一次库存水平的零售商可以比每天检查一次库存的零售商更好地控制需求变化。工厂将计划产量与实际产量进行比较，可以在影响多个订单之前发现生产线问题。我们的目标不是构建一个充满图表的屏幕。目标是帮助规划者以更少的猜测来回答下一个业务问题。 ### 在流程稳​​定的情况下减少手动工作 当流程已被理解时，自动化效果最佳。采购订单创建、发货状态更新、发票匹配和库存警报通常包括重复任务。软件可以处理这些步骤，而员工则专注于供应商沟通、异常处理和客户需求。一个有用的规则很简单：自动重复，而不是判断。例如，当库存低于设定水平时，系统可能会发送警报。然后，采购经理可以在下订单之前查看供应商的交货时间、当前需求和现金流。这种方法可以在不消除人为控制的情况下保持流程高效。 ### 使用多个需求信号进行计划 仅根据过去的销售情况进行预测可能会产生问题。需求可能会因天气、促销、假期、产品发布或客户习惯的变化而发生变化。我更喜欢比较几个信号： - 过去的订单模式 - 当前的销售 - 促销计划 - 供应商交货时间 - 季节性需求 - 未结客户订单 - 市场或区域变化 没有预测可以消除不确定性。良好的规划流程可以使不确定性变得可见，并为团队提供针对不同情况的明确行动。如果需求增加，团队可能会预留额外的运输能力。如果需求下降，可能会减慢采购速度或将库存转移到其他地点。这些计划可以保护现金并减少浪费，而无需依赖广泛的承诺。 ### 建立更强大的供应商沟通 当供应商收到清晰的信息时，供应链将变得更易于管理。我要求供应商分享： - 确认的数量 - 计划的发货日期 - 生产状态 - 材料风险 - 交货时间的变化 - 质量问题 简短的定期更新通常比只有在问题变得严重时才召开的长时间会议更有用。丰田的看板方法是使用清晰信号支持生产流程的著名示例。我们的教训是不要照搬一个系统而不做任何改变。有用的想法是使补货信号易于理解并与实际需求联系起来。 ### 针对例外情况进行设计 大多数日常订单都遵循正常路径。少数人会产生大部分压力。发货延迟、托盘损坏、库存不匹配或需求突然增加可能会同时影响多个团队。我建议创建一个具有明确所有权的异常流程： 1. 检测问题。 2. 记录原因。 3. 指派一名人员协调响应。 4. 通知受影响的团队。 5. 选择恢复操作。 6. 订单完成后查看结果。这个过程可以防止团队花时间去询问谁是问题的根源。它还创建可以改进未来规划的有用记录。 ### 让人们的工作更轻松 技术本身并不能让供应链变得更好。员工需要明确的步骤、适当的培训以及适合其日常工作的工具。如果仓库工作人员必须将相同的数据输入三个系统，错误可能会继续存在。如果规划者无法解释预测发生变化的原因，他们可能会不再信任该系统。如果司机收到不明确的送货指示，即使运输计划合理，也可能会出现延误。我寻求消除摩擦的小改变： - 更少的重复数据输入 - 清晰的产品代码 - 简单的审批路径 - 仓库团队的移动访问 - 共享的交付指令 - 易于阅读的绩效报告 更智能的供应链应该让运营人员感觉更易于管理。 ### 让速度发挥作用，而不是仓促快速的行动并不等同于良好的表现。过早运输会增加存储成本。生产过多会造成库存过剩。选择最便宜的承运商可能会导致更长的交货时间和更多的客户服务工作。更好的目标是平衡速度。订单的移动速度适合客户需求、可用产能、产品价值和业务成本。我还相信“更令人兴奋”并不意味着增加噪音或追逐每一个新工具。这意味着创建一个供应链，让团队可以看到进展、尽早解决问题并自信地做出决策。一项实用的改进计划可以从一条产品线、一个仓库或一条交货路线开始。衡量当前流程，消除一个重复的延迟，审查结果，并仅在变更支持日常工作时进行扩展。当信息共享、日常工作得到简化、例外情况有明确的所有者时，供应链就会以人们能感觉到的方式变得更智能、更快捷。这就是持久改进的开始。

当每次发货都遵循相同的流程时，物流可能会让人感到乏味：创建订单，发送几封电子邮件，等待更新，并希望交货按计划到达。当订单增加时，这种惯例就会成为问题。错过扫描可能会创建支持票证。延迟取货可能会影响生产。一个小的地址错误可能会导致额外的运输成本和客户不满意。我在小型零售商、制造商和在线卖家中看到过这种情况的发生。问题并不总是出在承运人身上。在许多情况下，这个过程本身很难遵循。更好的物流流程从简单的问题开始： - 每批货物现在在哪里？ - 谁负责下一步？ - 如果交货发生变化会发生什么？ - 客户多久能收到清晰的信息？当这些答案很容易找到时，物流就会变得更容易管理。 ## 从清晰的发货流程开始 强大的流程不需要很复杂。它需要人们每次都可以遵循的明确步骤。基本发货流程可能如下所示： 1. 确认订单详细信息。 2.检查产品、数量、包装。 3. 选择合适的送货服务。 4. 创建运输标签。 5. 记录追踪号码。 6. 确认提货或交接。 7. 监控交付更新。 8. 当需要采取行动时联系客户。每个步骤都应该有一个所有者。如果每个人都负责，那么在客户询问之前，没有人会注意到问题。我建议用通俗易懂的语言来写这个过程。仓库工作人员、销售人员和客户支持代理都应该了解接下来会发生什么。 ## 根据货件选择送货选项 最便宜的运输选项并不总是正确的选择。它可能需要更长的时间，提供有限的跟踪，或提供更少的交付更新。在选择服务之前，我会考虑以下几点： - 交货地点 - 包裹尺寸和重量 - 产品价值 - 所需的交货日期 - 跟踪范围 - 退货需求 - 客户期望 例如，低成本服务可能适合具有灵活交货日期的标准产品。更高价值的订单可能需要更强的跟踪和交付确认。易碎物品可能需要更好的包装而不是更快的服务。正确的选择取决于发货情况，而不仅仅是发票上显示的价格。 ## 为客户提供有用的更新 客户不需要包含运输条款的长消息。他们需要明确的信息。有用的运输更新可以包括： - 已发货的物品 - 追踪号码 - 承运商名称 - 预计配送窗口 - 问题联系方式 - 如果包裹未送达怎么办 我更喜欢这样的消息：“您的订单已离开我们的仓库。您可以通过下面的追踪链接跟踪配送情况。当前预计配送日期是星期二。如果两个工作日后追踪页面没有变化，请联系我们的支持团队。”此消息很简单，为客户提供了下一步建议。沉默会产生怀疑。简短而准确的更新可以避免出现多条支持消息。 ## 使用跟踪数据及早发现问题 当有人在客户报告延迟之前对其进行审查时，跟踪会更有用。团队可以检查以下迹象： - 取件后没有任何动静 - 投递尝试失败 - 地址不正确 - 包裹存放在仓库 - 投递日期不断变化 - 标记为已投递但未收到的货件 小型在线商店每天可能会查看这些更新一次或两次。较大的操作可能会使用自动警报。方法可以改变，但目标保持不变：在仍有时间响应的同时注意到问题。与我合作的一位在线卖家多次抱怨包裹迟到。卖家首先将责任归咎于承运人。在审查了发货记录后，团队发现标签通常是在包裹交付前一天创建的。客户收到了追踪号码，但包裹尚未进入承运商网络。团队更改了消息，以便在移交后发送。他们还在每天结束时增加了仓库检查。由于跟踪信息与实际发货状态相符，客户的疑问消失了。 ## 保持仓库详细信息准确 在包裹离开大楼之前，良好的物流就开始了。仓库团队应检查： - 产品代码 - 数量 - 包装状况 - 运输标签 - 送货地址 - 特殊处理说明 条形码扫描可以减少手动输入，但不能取代清晰的流程。工作人员仍然需要知道当扫描失败或产品信息与订单不匹配时该怎么办。照片还可以帮助选择发货。当客户报告物品损坏或丢失时，包装盒的照片可以支持内部审查。应该以实际的方式使用，而不是成为每个订单的负担。 ## 在退货发生之前做好计划 退货是物流的一部分。将它们视为事后的想法可以为客户和支持团队创造更多工作。退货流程应说明： - 哪些产品可以退货 - 客户如何请求退货 - 商品应发送到何处 - 谁支付退货运费 - 如何检查商品 - 何时处理退款或换货 语言应与实际政策相符。如果企业需要在批准退款之前检查商品，则应明确说明该步骤。顺利的退货流程并不能消除所有成本，但可以减少混乱并保护客户关系。 ## 用有用的数字衡量流程 数字可以显示流程中需要注意的地方。有用的衡量标准包括： - 按时交货率 - 平均发货时间 - 货物损坏率 - 退货率 - 交货异常率 - 客户关于跟踪的问题 - 每批货物的成本 我会避免一次测量太多东西。小团队可能会从调度时间、准时交货和交货例外情况开始。这些措施通常可以揭示主要问题是在仓库内部还是运输服务方面。衡量的目的不是责怪人。就是发现重复出现的问题，决定哪些地方应该改变。 ## 打造人们可以信赖的物流体验 更好的物流并不是让每批货物都令人兴奋。这是为了消除不确定性。客户希望知道订单已收到、包裹已发送，以及如果发生变化可以提供帮助。企业需要一个员工可以遵循的流程，而无需依赖记忆或分散的消息。我相信最强大的物流改进通常很简单： - 清晰的所有权 - 准确的货运信息 - 实用的交付选择 - 及早关注延误 - 易于遵循的退货步骤 - 定期审查货运数据 当这些部分协同工作时，物流就不再是日常惊喜的来源。它成为一个支持客户、仓库和更广泛业务的流程。

供应链问题很少局限于供应链部门内部。延迟发货可能会减慢生产速度。库存短缺可能会促使客户转向其他供应商。过多的库存可能会占用公司招聘、产品开发或日常运营所需的现金。我看到许多企业将这些问题视为单独的事件。他们通过电话解决延迟交货，通过紧急订单解决库存缺口，通过快速更换解决供应商问题。这些行动可能会保护一个订单，但并不总能改善整个系统。更强有力的方法首先是将供应链数据转化为业务决策。当公司知道延误从哪里开始、客户重视什么以及哪些风险值得关注时，供应链工作可以支持明显的市场优势。 从客户能感受到的问题开始 我不会从一长串的内部投诉开始。我从客户影响开始。提出以下问题： - 哪些产品经常缺货？ - 哪些订单迟到？ - 哪些交付承诺产生的服务电话最多？ - 哪些产品库存过多？ - 哪个供应商问题会影响收入或客户信任？此步骤有助于将噪音与业务风险分开。迟到一天的货物可能不会产生与停产一周的关键部件相同的效果。制造商可能会发现，只有三个零件造成了大部分生产延误。零售商可能会发现其最畅销的商品经常存放在错误的仓库中。服务公司可能会发现更换零件是可用的，但不在需要它们的客户附近。这些发现为团队提供了更好的行动场所。 绘制从供应商到客户的流程 我更喜欢简单的流程图，而不是很少有人阅读的复杂文档。跟踪主要阶段： 1. 供应商订单 2. 生产或准备 3. 质量检查 4. 仓库收货 5. 库存存储 6. 客户订单 7. 拣选和包装 8. 交货 9. 退货或服务支持 对于每个阶段，记录平均时间、常见延误、所需信息和负责决策的人员。公司可能认为交货是主要问题，因为客户收到订单较晚。流程图可能显示订单需要等待两天才能获得批准，然后仓库才能开始拣货。另一家企业可能会指责其供应商，而自己的预测每周都会发生变化。该地图使这些差距更容易讨论，而不会将审查变成寻找责任人。 使用支持行动的数据 供应链仪表板不需要数十种措施。一小组有用的数据可以指导更好的选择。我通常会关注： - 按时交货率 - 订单周期时间 - 库存周转率 - 缺货频率 - 预测误差 - 供应商交货时间 - 退货率 - 每个订单的成本 - 紧急发货的百分比 每个衡量指标都应与业务决策相关联。如果缺货率上升，团队需要了解原因是否是预测不佳、供应商产能、仓库布局或需求突然变化。没有行动计划的数字很快就会成为装饰品。每周会议可以包括措施、原因、所有者和下一步。这种形式使讨论更加贴近工作。 围绕共享事实建立供应商关系 当双方依赖不同的信息时，供应商管理往往会变得紧张。买家看到交货延迟。供应商发现订单发生变化、规格不明确或审批缓慢。共同审查可以涵盖： - 预测变化 - 交货时间 - 质量结果 - 产能限制 - 最小订单数量 - 交付绩效 - 有风险项目的恢复计划 这并不意味着接受每个供应商的决定。这意味着让讨论变得更有用。丰田的生产系统往往与紧密的供应商协调和稳定的问题解决联系在一起。我们的教训是不要复制该系统的每个部分。有用的想法是尽早发现问题并与供应商合作找出原因，而不是仅在出现故障后才做出反应。小型供应商可能没有先进的软件，但仍然可以共享每周的产能更新。大型供应商可能会提供详细的数据，但买家仍然需要清晰的内部预测。当双方保持信息准确且承诺切实可行时，信任就会增强。 为关键产品制定风险计划 并非每个项目都需要相同级别的保护。我根据业务效果和供应风险对产品进行分组。关键产品可能值得： - 多个经批准的供应商 - 少量安全库存 - 更长的计划窗口 - 备用运输选项 - 记录在案的替代品 - 明确的升级路径 正确的选择取决于产品价值、保质期、存储成本和客户需求。每种商品都保留大量库存会造成浪费。不保留关键部件的备份可能会造成长时间的生产停顿。例如，食品公司可能需要通过更好的需求计划而不是大量储备来保护保质期较短的成分。设备制造商可能会选择保留少量长周期组件，因为缺少一个零件可能会延迟整个系统的交付。当需求、供应商能力和市场条件发生变化时进行审查时，风险规划效果最佳。 将速度转化为客户利益 供应链不仅可以通过降低成本来创造价值。它可以支持更明确的交付承诺、更短的等待时间、更好的产品可用性和更轻松的退货。客户通常看不到仓库布局或供应商合同。他们会注意该商品是否有货，交货估计是否可靠，以及公司在出现问题时是否做出反应。我宁愿给客户一个现实的交货日期，也不愿做出运营无法支持的较短承诺。可靠的信息可以帮助销售团队设定更好的期望，让客户更有信心购买。企业还可以使用供应链数据来提供实用的选择，例如标准交付、从本地站点收集或在首选产品不可用时提供合适的替代品。 小规模测试改进 大型供应链项目可能需要数月时间并产生阻力。集中试验通常会给出更明确的答案。选择一个产品组、仓库、路线或供应商。设定起始措施。做出一处改变。在约定的期限后审查结果。试验可能涉及： - 更改再订购点 - 将快销产品移至更靠近包装区域的位置 - 更新供应商订单计划 - 创建共享预测文件 - 减少审批步骤 - 使用固定交货日 - 将紧急订单与正常订单分开 目标不是使每个流程都完美。目标是了解如何在不产生新成本或风险的情况下改善服务。将受欢迎的商品移至更靠近包装站的仓库可能会减少拣货时间。如果此举还增加了拥堵，团队可以在将更改应用到整个站点之前调整布局。 将所有权交给与工作关系密切的人员 供应链的改进不能仅依赖于高级管理人员。仓库工作人员、采购员、计划人员、司机、销售团队和客户服务代理经常在仪表板显示问题之前就发现问题。我问每个小组： - 是什么拖慢了你们的工作？ - 哪个决定需要太长时间？ - 哪些信息迟到？ - 哪条规则导致返工是可以避免的？ - 哪些改变可以帮助客户？他们的答案可以揭示简单的修复方法。规划人员可能需要一个可靠的销售预测，而不是五个版本。仓库工作人员可能知道产品标签会导致重复扫描错误。客户服务代理可能会注意到送货承诺与承运人的实际表现不符。倾听这些团队的意见也可以提高采用率。人们更有可能支持他们帮助塑造的流程。当公司将运营选择与客户需求联系起来时，供应链挑战就会成为竞争优势。该路径一开始不需要大型技术项目。它需要明确的优先事项、共享数据、实用的风险控制和稳定的学习。当我审查供应链时，我会寻找延迟成为客户问题的点。该点通常表明企业可以采取行动。改进那部分流程，衡量效果，并让结果指导下一个决策。

我曾经认为供应链工作主要是将产品从一个地方转移到另一个地方。当我看到延迟发货会如何同时影响销售、客户支持、现金流和员工工作量时，我的看法发生了变化。供应链几乎涉及企业的每个部分。当采购、生产、库存、物流和销售利用不同的信息进行工作时，微小的差异就会成为代价高昂的问题。客户需求发生变化后，库存可能会到达。仓库可能会存放移动缓慢的物品，而热门产品却缺货。经理们可能会花几个小时检查电子表格而不是做出决策。更强大的供应链不仅仅可以减少交付问题。它帮助企业更加谨慎地使用现金，以更好的信息响应需求，并为客户提供更可靠的服务。 ### 从客户感受到的问题开始，我首先关注客户体验。客户能否收到准确的交货日期？热门商品经常缺货吗？订单到达时是否缺少产品或数量不正确？服务团队是否需要联系多个部门才能回答一个简单的问题？这些问题表明供应链在哪些方面影响收入和信任。内部问题也很重要。企业可能有： - 太多的手动数据输入 - 各个部门的库存数据不同 - 与供应商的联系有限 - 审批步骤长 - 货物离开仓库后的可见性较差 - 供应链决策没有明确的所有者 有用的审核不仅仅关注软件。它绘制了从需求计划到最终交付的完整订单流程。我寻找重复的延误、不明确的交接、额外的运输成本以及基于旧信息的决策。 ### 构建供应链的一种视图 许多供应链问题都是从断开的数据开始的。销售可能会使用一种预测。购买时可能会使用其他的。仓库工作人员可能会在不同时间更新库存。财务部门可能要到月底才能看到紧急货运的成本。共享数据系统可以为团队提供相同的视图： - 当前库存 - 未结采购订单 - 生产状态 - 供应商交货时间 - 客户需求 - 交货进度 - 退货和损坏的货物 这并不意味着每个企业都需要大型技术项目。规模较小的公司可能会通过清理产品记录、制定明确的数据规则以及连接一些关键系统来获得价值。我建议从有限的产品组或一个销售区域开始。团队可以测试流程、修复数据差距并了解管理者实际需要什么信息。这减少了干扰并使下一阶段更容易规划。 ### 利用有用信号改进需求规划 预测不是承诺。这是一个工作估计，应该随着市场变化而改变。我使用了几个信号，而不是仅仅依赖去年的销售情况： - 最近的订单模式 - 季节性需求 - 客户询问 - 促销计划 - 产品发布 - 区域差异 - 供应商交货时间 - 退货和取消 销售户外服装的企业可能会在雨季之前看到更强劲的需求。食品经销商在学校假期期间可能会面临不同的购买模式。备件供应商的日销售额可能较低，但仍需要足够的库存来存放客户无法轻易更换的产品。目标不是预测每个订单。目标是就采购、生产和库存水平做出更好的决策。应按产品组检查预测准确性。单一的平均数字可以掩盖快速移动的商品和缓慢移动的商品之间的严重差异。 ### 将库存视为现金 库存使客户能够获得产品，但同时也占用了资金。库存太少可能会导致错过订单并失去信任。库存过多会产生仓储费、损坏、折扣和处置成本。我更喜欢将库存决策视为服务需求和现金使用之间的平衡。实际审查可以按以下条件对产品进行分组： - 销量 - 利润贡献 - 需求稳定性 - 供应商交货时间 - 产品寿命 - 更换难度 快速流通的产品可能需要更密切的监控。滞销产品可能需要较小的采购数量或不同的销售计划。供应商交货时间较长的产品可能需要比可在本地补货的产品更广泛的缓冲。每个商品的正确库存水平并不相同。它应该反映产品、客户承诺和供应风险。 ### 通过清晰的信息与供应商合作 当期望不明确时，供应商关系往往会变得困难。仅凭采购订单可能无法提供足够的信息。供应商可能需要滚动的需求视图、交付规则、质量要求、包装细节以及明确的问题联系方式。我鼓励企业使用实际措施来审查供应商，例如： - 按时交货 - 订单准确性 - 产品质量 - 响应时间 - 交货时间变化 - 最低订单要求 - 中断期间的沟通 这种审查应该支持更好的决策，而不是制造指责。可靠交付但需要较长交货时间的供应商可能需要与快速响应但质量参差不齐的供应商不同的计划。丰田的生产系统经常被讨论，因为它连接了供应商协调、生产流程和减少浪费。企业不需要复制丰田的完整模式来学习。有用的教训是，供应商和内部团队需要共享标准、及时的信息和解决问题的清晰流程。 ### 在减少工作的地方使用技术技术应该解决一个确定的问题。仓库系统可以帮助员工找到产品并更新库存记录。条形码扫描可以减少手动输入错误。路线规划软件可以帮助协调交付。供应商门户可以使订单状态更容易跟踪。最好的工具取决于流程。如果公司的主要问题是产品数据不正确，那么它可能不需要复杂的平台。新系统无法解决职责不明确或操作规则不完善的问题。在选择软件之前，我会问： - 该工具将支持什么决策？ - 哪个流程会改变？ - 谁会每天使用它？ - 哪些数据必须准确？ - 如何衡量成功？ - 如果系统不可用怎么办？员工培训与制度选择同样值得重视。如果人们不理解为什么存在新流程，他们可能会创建解决方法，从而使旧问题再次出现。 ### 为供应中断做好准备 供应链的运作没有风险。港口延误、天气事件、材料短缺、供应商故障和需求突然变化甚至可能影响管理良好的企业。有用的风险计划可识别： - 关键供应商 - 不易更换的产品 - 单一运输路线 -​​ 交货时间长的材料 - 主要客户所需的最低库存 - 替代供应商或生产基地 - 内部决策负责人 该计划应包括明确的行动。谁联系客户？谁批准替代材料？谁决定哪些订单接收可用库存？企业如何传达延迟？在全球半导体短缺期间，许多制造商因缺少一个小部件而无法完成产品。该问题表明，供应链风险并不总是与商品的规模或成本相关。低成本零件仍然可以阻止高价值产品的发展。 ### 一起衡量服务、成本和现金 供应链可能在一种衡量标准下看起来高效，而在另一种衡量标准下看起来很弱。减少库存可能会改善现金流，同时增加缺货情况。选择最便宜的运输可能会增加交货时间。大量购买可能会降低单位成本，同时会产生存储压力。我使用一组平衡的衡量标准： - 订单履行率 - 按时交货 - 库存周转率 - 缺货频率 - 预测准确性 - 供应商交付绩效 - 退货率 - 每个订单的运费 - 库存占用的现金 每个衡量标准都需要一个明确的定义。 “准时交货”应注明承诺日期、交货窗口以及分批装运的处理方式。一致的定义使绩效评估更加有用。 ### 将供应链工作变成一种共同的习惯 供应链不会通过一次会议或一次软件购买而得到改善。当团队审查信息、解决问题并从结果中学习时，情况会有所改善。我建议定期进行审查，包括销售、采购、运营、财务和客户服务。会议可以集中讨论一系列简短的问题： - 需求发生了什么变化？ - 哪些订单面临风险？ - 哪些供应商需要关注？ - 库存在哪里增加？ - 哪个过程产生了额外的工作？ - 什么决定需要业主？微小的流程变化可以产生稳定的收益。更清晰的重新订购规则、共享的交付日历或每周对滞销库存进行审查可能比没有明确日常用途的大型项目更有价值。当我审视供应链绩效时，我不仅仅问货物是否移动。我询问该企业是否利用其掌握的信息做出了正确的决策。当供应链将客户需求与采购、生产、库存和交付联系起来时，它就成为一种业务优势。该路径通常从更好的可见性开始，通过更清晰的流程继续，并通过定期审查不断发展。我们的目标不是消除所有风险。目标是帮助企业更早地发现风险、减少混乱并更加谨慎地使用其资源。我们在工业领域拥有丰富的经验。联系我们获取专业建议：卢少能：rxyx@ronnaso.com/WhatsApp +8613777688618。

Christopher, Martin 2016 物流与供应链管理 Chopra, Sunil 2019 供应链管理：战略、规划和运营 Womack、James P、Jones、Daniel T 和 Roos、Daniel 1990 改变世界的机器 Lee, Hau L 2004 3A 供应链 Simchi-Levi、David、Kaminsky、Philip 和 Simchi-Levi，Edith 2008 设计和管理供应链Ivanov、Dmitry 和 Dolgui、Alexandre 2020 年可行的供应链模型：整合敏捷性、弹性和可持续性观点